朱玉国：实现中小银行高质量发展需破解五大问题
解决客户体验好不好的问题
富国银行有一句流传甚广的话，银行只有三项工作，留住老客户、开拓新客户以及管控二者之间的风险，可见客户是企业发展的源泉。当前，身处新金融时代，银行客户的选择极大丰富，糟糕的服务体验造成的客户和资金流失可能只在转瞬之间。对银行而言，客户体验不再是无关痛痒的投诉，而可能是真真切切的客户、资金、业务流失和品牌受损的切肤之痛。中小银行必须真正践行“以客户为中心”，形成全渠道、全流程、全旅程的良好客户体验，在客户体验上形成差异化的竞争优势。
形成以客户为中心的经营机制。“以客户为中心”若没有细化的、可执行的制度体系，不能匹配科学的绩效考核机制，就无法落地变成员工自觉的遵循和持续行动。当前，中小银行应着力在制度建设上下功夫，推动考核体系从以业绩指标和账户为中心逐步转向以客户为中心，通过客户价值分析、客户业绩关系认领、客户分类考核及维护和客户价值挖掘，强化价值引导、制度约束和绩效激励，逐步形成以客户为中心、聚焦客户、经营客户的意识，真正让员工做到“面向客户，背对领导”。
构建全渠道、移动优先的服务体系。中国零售银行客户满意度调查显示，客户使用某银行渠道越多，对银行满意度就越高，黏性也就更强。为适应客户存、贷、花一体化的需求，增强客户黏度，银行需要提供全渠道、一体化、体验良好的金融服务。其中要义在于，要让客户享受到全渠道高度统一的服务体验和品牌印象，实现渠道之间的无缝连接和高效切换，同时针对不同客群构建差异化的渠道策略。同时，还应坚持移动优先战略，逐步让移动端成为获客主渠道，提升线上渠道跨线协同、跨线获客能力，围绕App整合客户的存贷款、现金管理、财富管理等需求，进而反哺线下网点，实现“线下+App+场景”的立体架构，形成空地一体、空地一致的竞争优势，实现从单渠道到多渠道再到跨渠道的转变。
完善客户画像，提升客户洞察，建立分层服务、分层管理的精准服务机制。当前，中小银行要提升客户管理水平，必须加快建设ECIF系统，从根本上解决客户信息分散、重复和不一致的状况；升级和运用好财富管理系统，强化大数据支撑下的统计分析、业务模型和实时分析、决策等功能，提升对顾问式销售和专业化理财服务的支撑能力；完善对公知识图谱，做好内外部信息源的整合分析，强化在客户营销、存量客户维护和风险预警方面的功能；定期进行客户满意度调查，对客户体验进行量化管理，构建衡量指标体系，确立数据的积累、分析、反馈和改进机制，实现客户体验的持续优化；依靠营销、运营、科技、客服等部门以及分支行的协同作战，探索组建跨条线、跨部门的客户体验优化团队。
推进以人工智能、生物识别、云平台、大数据等为支撑的智能和智慧服务。要加快对线下网点的智能化改造，全面运用智能机器人、VTM、自助回单打印、大额存取款机等智能服务设施，引入人脸识别、语音识别等技术手段，扩展智能服务场景，实现常规线下业务的有效分流；在线上要充分利用人工智能、大数据、区块链、云计算等金融科技，不断优化业务流程与服务体验，实现将银行装进口袋的目标，打造“综合化、场景化、智能化、个性化”金融新零售模式。
从现实选择看，随着监管日益严格规范，地方融资平台清理，政府举债逐步转型，资管新规落地，平台类、政务类、非标类业务大幅收缩、出清已成现实，留给银行的只有回归本源、扎根地方、服务实体、铸造特色的高质量发展之路。
持续深耕本土，做区域市场的主办银行。加快从政务平台金融向政务行业金融转变，做服务地方的综合金融服务提供商。要做实政务民生金融服务体系，推动教育、医院、水电煤气、污水处理、城市垃圾处理、水利建设、国土整理等重点领域业务的快速增长；要坚持化解政府债务和支持合理融资并举，助力地方经济和平台公司转型升级。协助地方政府和平台公司理清存量债务，确定科学偿债计划，通过并购、借新还旧、展期等多种方式逐步化解存量债务；强化金融科技赋能，推进智慧政务、智慧园区、智慧城市系统建设，打通各类应用场景，为地方政府提供综合化解决方案，实现智慧金融与城市发展、百姓生活的深度融合；全面服务政府招商由政策招商向资本招商转变，适度参与政府各类基建类、股权类和产业类引导基金的建设，支持地方优势和特色产业发展。
拓展产业金融，做最懂产业的专业银行。当前，从中央到地方都在抓产业升级，着力推动产业链、产业集群发展。中小银行要顺势而为，大力拓展产业金融，实现由主要服务单个企业向服务产业集群、产业链转变，推动批量获客和集群开发，构建立足于产业链的大金融和链金融，成为区域市场和细分行业的专家，打造最懂地方产业、最能提供综合和精准服务的专业银行。一是瞄准新兴及优势产业链，通过挂图作战、精准营销，围绕核心、龙头企业做深做透，强化对上下游的渗透和服务。二是大力发展科技金融、绿色金融，通过专业专营和产品创新做出特色，围绕环保园区、大型绿色企业、绿色项目政府融资平台、绿色项目运营、绿色装备制造、节能企业等客户群体，拓展产业基金、资产证券化、投贷联动、供应链金融、合同能源管理贷款、排污权抵押贷款等业务。三是前瞻布局和着力支持区域市场的新兴产业链，形成一站式的系统解决方案，指导下辖机构拓展产业链上下游客户，夯实中小微基础客户群体。四是大力拓展应收账款质押业务和政府订单融资业务，积极营销核心企业，对接中征应收账款融资平台，通过核心企业寻找供应商，批量拓客应收账款业务。
深耕本土企业，做服务中小的贴心银行。一是坚持“专注+专业”的发展方向。通过区域深耕、产业深耕和龙头企业深耕，最大限度挖掘客户价值，增强客户黏性；依靠专业团队、创新产品，为小微企业提供差异化服务，做到既有批量化、线上化的普惠型服务，又有定制化、一站式的综合金融服务，满足不同类型小微企业的金融需求。二是坚持“线上+线下”的发展路径。打造专业的客户经理团队，通过市场、协会、园区、核心企业引流，加快线上审批、授信效率，推动线上线下高效互补、联动发展，实现客户量和业务量的突破。三是坚持“传统银行+交易银行”的融合模式。全面夯实交易银行发展基础，整合分散的职能、产品、渠道和资源，按照线上化、数据化、智能化要求推出创新产品，围绕客户需求提供全流程、全嵌入式服务，通过服务场景打造实现产品与客户需求的精准对接。四是确保实现“五个精准”，推进精准设计、精准营销、精准服务、精准支撑和精准管理，做实园区金融，将“1+N现的营销和服务模式持续推向深入。
面对错综复杂的行业状况和潜在的不良风险，要实现高质量发展，就必须减负去虚、轻装上阵，走风控先行、提质增效、内生增长的轻型化、集约化、可持续发展道路，高度重视三道防线建设，即银行内部控制和风险管理的体系架构，全力打造管得住、放得开、不出事、发展优的好内控。
深化风险内控文化理念，向合规要效益。强化合规前置管理和主动管理，让合规管理成为银行核心竞争力的重要组成，实现从防范风险、管住风险向合规创造价值、为股东创造价值转变。坚持稳健经营和可持续发展，坚决远离快钱、热钱和打擦边球的钱，而要赚合规的钱、专业的钱和可持续的钱，营造稳健审慎的风险内控文化，牢牢守住不发生重大风险事件的底线。
完善风险、合规、审计体系建设。优化全面风险管理体系，构建重大风险的管理政策和操作程序，实现全方位、全流程风险管控；提升对金融创新和重大授信业务合规前置审查的及时性和有效性，强化对制度的生命周期管理，压实案防责任，提升员工行为管理前瞻性；打好审计组合拳，加大专项设计力度，实现对公司治理、业务经营等重要领域的审计全覆盖，做好对分支机构的全面体检和风险评估，强化对内设部门内部控制有效性的评估、督促和整改、提升。
层层压实风控管理主体责任。要切实改变风险内控仅仅是风险和内控部门工作的错误理念，在夯实内控三道防线的同时，要高度重视第一道防线面对市场和客户的风险识别、预警和控制作用，提升第一道防线的风险自评、自控、自查和自纠能力，切实把好第一道关口。同时要层层压实主体责任，抓实目标管理、过程管理、考核倒逼和整改纠正，真正落实全面风险管理。
强化整改问责长效机制。完善问责机制，打造科学问责、有效问责的从严治行机制；加强不良问责，对各类越权或变相越权行为，严令禁止的违规行为，屡查屡犯、屡禁不止行为及案件风险事件，有问必查，违规必纠，快查严处，通过责任追究强化各层级制度执行。
构建多层次赋能体系，解决能力不够的问题。中小银行可以从三个维度来构建内部人才赋能体系。一是自我赋能。个人成长的最大动力来自于自我学习、培育和管理，其他外部培训培养都只是补充，最终要通过员工的主观能动性起作用，绝对不能本末倒置。因此，银行的首要职责就是要在内部构建良好的自我赋能、自我成长的意识、氛围和机制，鼓励和激励员工通过持续的自我学习、自我激励，锤炼出在各自岗位上的专业能力和综合素质。二是平台赋能。要适应当下移动化、碎片化、个性化学习的趋势，满足员工自身学习和成长的要求，大力开发内部课程，引入外部优质学习资源，打造移动学习平台，为企业发展提供强有力的知识储备和专业支撑，并逐步探索对外部合作伙伴的知识赋能。三是分级赋能。要强化领导干部率先学习和为团队赋能的意识、能力，一个优秀的领导干部不仅要抓管理、做业绩、带团队，还要通过内部授课、定期沟通、个别指导等方式为员工成长赋能。要将各层级干部纳入内训师体系，参与课程开发和授课，并将带队伍和培养后备力量的情况作为绩效考核的重要内容，所谓“既以为人，己愈有，既以与人，己愈多”，通过分级赋能促进员工成长，也推动干部队伍能力的进一步提升。
深化人力资源改革，解决压力不够的问题。从根本来说就是要加大考核结果的应用和优胜劣汰的力度，激活员工队伍和组织，切实解决压力传导不足、动能激发不够的问题。一是要改变当前岗位管理普遍粗放的状况，做好岗位价值评估和岗位资格认证，强化绩效考核和积分管理，做好考核结果的运用，推动科学有效的序列流动，加大优胜劣汰，打造优秀高效的员工队伍。二是完善干部管理体系，构建包括任职资格管理、能力发展、绩效考核、选拔任用、监督管理、淘汰后进和后备队伍建设在内的完善体系和管理闭环，打造“派得出、动得了、打得赢、不变质”的中层干部队伍。
推进面向未来竞争的组织变革，解决动力不够的问题。当前，相对固化、条块分割式的组织体系在推动创新和应对竞争时表现出种种不适应，推动银行敏捷转型已成为一种共识。作为中小银行，不可能完全复制互联网企业的成功经验和管理模式，但应积极引进互联网元素对固有的银行基因进行改造。当前，可以按照“小团队、大平台”的方式在两个层面上推进敏捷组织建设，再造中小银行决策链条短、决策效率高的优势。一是在业务部门组建跨条线、跨部门的工作团队，实行充分授权和差异化考核，全面激发创新活力。二是在下设机构的公司业务部、零售业务部组建三、五人的小团队，围绕重点项目和集群客户进行服务。目的是通过推动组织模式变革试点，实现组织变革与业务转型的同步推动、相互促进，通过充分授权、简化流程、扁平管理、高效激励、文化包容、伙伴生态和分布式架构，真正实现组织的敏捷和服务的高效。
中小银行要实现高质量发展，最根本的就是要走市场化、规范化、透明化的公司治理之路，保持公司治理架构的良性运转，严守不发生重大金融风险的底线，做到让监管放心，让利益相关者满意。
坚持公司治理目标的多元并包。银行不能仅仅将利润最大化和股东利益最大化作为公司治理的目标，尤其在当前行业发展增速下降、风险持续上升、转型压力增大的背景下，要摒弃唯业绩、唯规模的片面导向，综合考量和权衡各利益相关方诉求，最终实现股东、员工、客户、政府、社会等各方利益的统筹兼顾、多元并包，从而能够行稳致远，真正实现可持续健康发展。
持续强化董事会的战略引领职能。公司治理能不能做实，非常重要的一点就看是否充分发挥董事会战略引领的作用，保持战略规划的科学性和连续性，始终为全行发展提供正确的方向指引。当前，要着力改变中小银行普遍存在的重战略制定轻战略执行的倾向，把构建科学、规范的战略管理体系作为一项重要工作来抓，逐步形成涵盖战略制定、宣导、实施、督导、评估以及调整优化等环节的战略管理闭环，为战略愿景的实现提供强有力的制度保障。
不断提升董、监、高的履职能力。“龙头怎么摆，龙尾怎么甩”，董、监、高是公司治理的龙头，必须始终保持称职的能力、良好的状态和合规的行为。当前，要推进公司治理制度体系建设，规范授权管理，完善从股东大会、董事会到经营层的授权管理体系；要建立董、监、高履职动态评价机制，提高履职意识，定期通报董、监、高履职情况；要强化监事会的监督职能，联动整合力量，丰富监督手段，重点突出对董、监、高履职、信息披露、战略规划推进执行情况的监督，并运用管理建议书、工作提示函等巩固监督成果；要优化董、监事会专门委员会的议事流程，提升专门委员会履职水平，完善职能部门向各专门委员会的议案报告机制，提升董事会决策水平和监事会监督效率。
逐步完善科学的绩效考核体系。确保薪酬的延期支付比例与业务的风险持续时期相匹配，提高合规类指标和风险类指标在“三会一层”及其成员履职和绩效考评指标中的权重，适当降低发展规模和增速指标，引导优化业务结构、收入结构和资产负债结构；探索股权、期权等中长期激励手段，完善薪酬结构，避免因短视行为导致风险积累，影响长远利益，增强合规经营、稳健发展的自觉性和主动性。